近两年金融危机对（duì）制造企业特别（bié）是OEM制造企业影响（xiǎng）很大，珠江三角洲（zhōu）地区，东莞、深（shēn）圳（zhèn）等做OEM的企业（yè），最早倒下的就是一个玩（wán）具厂（chǎng），很多OEM企业订单减（jiǎn）少，产品卖（mài）不出去（qù），积（jī）压（yā），贷款困难，资金困难。所以，OEM企业怎么生存，怎么发（fā）展是很多企业在思考的问题。 

　　现在很多人在探讨OEM出路，有一些专家提（tí）出很多很好的建议（yì），有几（jǐ）个问题（tí）大（dà）家（jiā）可以思考： 

　　第一是怎（zěn）样创品牌（pái）与产（chǎn）业升级。做OEM，从供应链角度来（lái）看（kàn），属于供应链末端，从OEM变成所谓OBM(品牌（pái）制造（zào）商)，能不能从供应链的末（mò）端上升到前（qián）端去?从供应链角度来（lái）看利（lì）润（rùn）最低（dī）是（shì）后（hòu）面（miàn），从（cóng）服装、纺（fǎng）织供应链可以看出来，棉花是（shì）最（zuì）初（chū）供应链的接点，农民种棉花挣的（de）利润是（shì）最小的，然（rán）后到纱线又多（duō）一点，织布又多一点，匀（yún）染、服装又高一点，销售服装（zhuāng）最高（gāo），在供应链产业结构中越（yuè）处于尾（wěi）端（duān）利润越小。所以要（yào）创造品（pǐn）牌。但变成一个OBM企业也是艰难的选择。 

　　第二就是产业转移。从（cóng）大城（chéng）市向中（zhōng）小城（chéng）市转移，向更低劳动力（lì）的（de）地方转移。如广东（dōng）转移（yí）到（dào）江西（xī）、湖南、广西、海南等一些附近的省区，这些省区劳（láo）动力（lì）更便宜，税收（shōu）更低（dī），资源（yuán）更丰富。 

　　第三是供（gòng）应链结构调整（zhěng）。在没（méi）有办法变成OBM的情况下，还是OEM，怎（zěn）么调整供应链（liàn）的结构（gòu）?比（bǐ）如，从下游来（lái）看（kàn），做市场原来（lái）都是一（yī）岸一出口，现在很多企业做（zuò）出了调整，开始开辟（pì）国内市场。从上游原料开始，原来依赖（lài）进（jìn）口，现在要本土（tǔ）化，这也是供应链的调整。 

　　从（cóng）供应链（liàn）角度（dù）来看，我们要考虑怎（zěn）么从（cóng）供（gòng）应链（liàn）内部整（zhěng）合、提（tí）升内部的（de）竞争力。从OEM来（lái）讲（jiǎng），供应链在它与OBM之间有（yǒu）很重要关系，你跟它的关系不紧（jǐn），它倒下你接着就倒下，不知道市场发生什么（me），处于被动（dòng）状（zhuàng）态。所以能否（fǒu）掌握（wò）市（shì）场主动权，跟下游龙头企业（yè）紧密的捆绑在（zài）一起，而（ér）且能够风险分（fèn）担，利益共享。在（zài）供应链（liàn）机（jī）制（zhì）下运作，生（shēng）存能力（lì）才会更强。供应链（liàn）管理要（yào）提（tí）升（shēng）OEM制造企业竞（jìng）争力，就是（shì）要考虑这些（xiē）问题，从OEM制造企（qǐ）业（yè）现状可以看出供应链管（guǎn）理对我们非常重要（yào）。 

　　供应链管理有一（yī）些（xiē）核心的理念和策略，一般来讲（jiǎng）供应链（liàn）是精干（gàn）、快速、灵活的。如果想要使各个（gè）供（gòng）应链环节节（jiē）省成本，加快速度，压缩时间，充（chōng）分利用信（xìn）息技术，来优化整个供应链体系，就要（yào）从（cóng）流程（chéng）上、产品（pǐn）上各个方面进行改善，然后企业间紧密（mì）合作（zuò），专注于核心的竞争力。供应链并不（bú）是什么都要做，要有核心竞（jìng）争力，同（tóng）时要（yào）以顾客（kè）为中心，这（zhè）些（xiē）都是在供应链管理谈的一些概（gài）念。 

　　有（yǒu）一（yī）些理论支撑我（wǒ）们（men）做供应链管理。比如在华中科大做国家863项目，就是集成的概念，怎么（me）集成（chéng）?横向集成和纵向集成，现在大家讲横向集成，等一下我给大家讲（jiǎng）比亚迪纵（zòng）向集成。 协调（diào），供应链非常强调协调（diào），信息的协（xié）调，组织的协（xié）调，在不同（tóng）企业之间要有（yǒu）协（xié）调。合作要有双赢或者多赢，两个企业就是双赢，多个（gè）企业就是多赢。系统也要从整体和局部（bù）考虑（lǜ），不能（néng）仅靠一个局部，站在一个企业（yè）自身的角度去搞，要从整（zhěng）体上（shàng），前前后后考虑。 

　　供应（yīng）链讲集（jí）成（chéng）有两种，一种纵向一（yī）种横（héng）向，所谓纵向集成就是纵向一体（tǐ）化，横向集成（chéng）就是横（héng）向一体（tǐ）化（huà），纵向集成（chéng）什么（me）都自己（jǐ）做，从原料加（jiā）工到（dào）半（bàn）成（chéng）品到（dào）成品，一直到销售全部囊（náng）括。80年（nián）代以前企业是纵向（xiàng）集（jí）成，80年代以（yǐ）后（hòu）是横向集成，就是联（lián）盟。从行（háng）政上没有（yǒu）隶属关系，但是（shì）有利益关系（xì），合作的关系。纵向一体（tǐ）化，横向一体化（huà）是逆反的关系，当一个企（qǐ）业纵向一体化到（dào）一定程度（dù）以后，自（zì）然可能就向横向一体化发（fā）展，或者说（shuō）当（dāng）整个（gè）市（shì）场上很（hěn）多人在纵（zòng）向（xiàng）一体化（huà）的（de）时候，就会有人走（zǒu）横向一体化。纵向一体化的时候，就会有其它人跟你（nǐ）竞争，他（tā）也在做纵向一体（tǐ）化，大家都做纵向一体化，供（gòng）应链复杂度增加（jiā）了。全部都要管，供（gòng）应（yīng）链组织就板结（jié）了（le），就是官僚化，一官（guān）僚（liáo）化以（yǐ）后大家要解体（tǐ），解体以后又往横向一（yī）体化发展（zhǎn），开始剥离出来（lái），比如说宝（bǎo）供物流从宝洁里面分离出（chū）来（lái），原来是宝洁底下一个部（bù）门，一分离出来就变成一个合作伙伴，而不是（shì）内（nèi）部一部（bù）分。 

　　横向一体化以后，很多（duō）OEM跟OBM就是横向一体化的关系，当OEM掌（zhǎng）握（wò）制（zhì）造技术以后，很有（yǒu）可能也想做研发，也想做销售，想控制市场（chǎng），控制（zhì）市场以后，又（yòu）变成纵向一体化，所以又往纵向一体化发（fā）展。所以（yǐ）纵向（xiàng）一（yī）体（tǐ）化就像一（yī）个（gè）钟摆一样，到（dào）一定程度（dù）以后（hòu）会（huì）走逆反（fǎn）方向（xiàng），所（suǒ）以就（jiù）是三（sān）十年（nián）河东，四十（shí）年河西。 

　　从（cóng）历史（shǐ）上来讲（jiǎng），供应链一些相（xiàng）关技（jì）术（shù）在不（bú）断演变，随（suí）着我（wǒ）们企业竞争（zhēng）焦（jiāo）点不断的演变，技（jì）术也发生一些改（gǎi）变。早期60、70年代（dài）我们叫（jiào）基于成本的竞争，这个时候更多（duō）从库存降低成本角度，所以当时库存EOQ、ROP经典库存管理，后来演变成DRP，制造资源计划等等，这些都是在70、80年（nián）代就（jiù）发展出来（lái）。后来就是（shì）EDI技术，到了80年（nián）代叫（jiào）质量竞争的时代，日本的企业风靡全球有一个GIT，就是“四化”生产，现在叫精益生产或者精细生产。还有供（gòng）应（yīng）链QR快速反应，CPR就（jiù）是（shì）快速补给系统，ECR有效客（kè）户（hù）响应，也是（shì）在那个时候（hòu）发展起（qǐ）来的。 

　　供应链（liàn）相关技术的演变 

　　90年代就有竞争叫品种竞争，谁生产品种（zhǒng）更多（duō），就掌握市场。如何使市场快速满足需求（qiú）有TOC理（lǐ）论瓶颈管理（lǐ），还有VMI是供应链关系管理。到了90年代（dài）叫（jiào）基于（yú）时间的竞争，这（zhè）个时候强（qiáng）调速度，ERP的概念被（bèi）提出来。90年代嘎纳公司率先提出ERP概念，我国（guó）是（shì）在1998年之后才开始（shǐ）推。还有MEC制造系统（tǒng）也是在这个时候出（chū）现（xiàn）。到了2000年（nián）以（yǐ）后（hòu）是（shì）基于（yú）服（fú）务竞争，更（gèng）强（qiáng）调服务（wù）理念，服务要考虑（lǜ）顾客，比如说CPFR就是合作预测补给系统，CRM是（shì）客户关系管理，SRM供（gòng）应商关（guān）系管理，2005年这里面又更（gèng）进一步，RFID射频扫描技（jì）术，还有ECM企业商务管理，ISCM集成化供应链管理。 

　　供应（yīng）链管理随着历史（shǐ）的（de）演变，随着外界企业竞争环境的（de）改变，技术在不（bú）断的改变。不管怎么改变，我们现在强调供应链要（yào）同（tóng）步化。怎么同步?一个（gè）是信息同步，没有信息延迟，供应链各个环节以最快的速度响应（yīng）顾客（kè）的（de）需（xū）求;运作同步，各（gè）个环节企（qǐ）业运（yùn）作活动能够协调一致，减少（shǎo）等待（dài）和库存;理念同步，经营（yíng）理念与目标一致（zhì），要么（me）追求成本效应，要么追求时（shí）间响（xiǎng）应，或者（zhě）两者同（tóng）时，以共同的（de）供应链（liàn）目标进行（háng）协作，形成生命共同体价值理念（niàn）。 

　　所以供应链管理非常重要是同步化。怎么协同（tóng）?供应链就是（shì）协同，协同运作，供应链管理一（yī）开（kāi）始（shǐ）就和（hé）信息技术连在一起。十（shí）年前我（wǒ）们在做国家863项（xiàng）目的时（shí）候，原来大家信息集成都在企（qǐ）业内（nèi）部做（zuò），我（wǒ）们是从供（gòng）应链角度来考虑信息集成，怎么和供应商、客户分享（xiǎng）信息，从这个角度打破传统所谓封闭集（jí）成的概念。所以信息技术在供应链管理一开始就和信息技术联系在（zài）一起，信（xìn）息技（jì）术和供应链管（guǎn）理有三个层（céng）次支撑，第一信息集成，第二信（xìn）息分享共享，第三最高层次协同计划。 

　　1997年马士华教授提出（chū）一个X模型，和著名企业信息化研究中（zhōng）心教授希尔提（tí）出（chū）。马士化教（jiāo）授提出（chū）供应商和分销（xiāo）商信息怎么集成（chéng）到制造商的模型。所谓X模型，是（shì）把后面供应商和前面分销（xiāo）、客（kè）户（hù）信息集成上去的一个概念。这个打（dǎ）破了传（chuán）统，所（suǒ）以当时（shí）我们开发系统是十五（wǔ）863成果展（zhǎn）示。 

　　基于供（gòng）应（yīng）链的企（qǐ）业（yè）集（jí）成模式“X”模型 

　　供应链协同运作信（xìn）息支撑（chēng）一个是解决自己内部（bù）流程问题，第（dì）二个解决（jué）供应商和用户（hù）沟通问题。供应链管理从（cóng）信（xìn）息技术（shù）来看，实际上（shàng）是（shì）不断扩（kuò）大的（de）范围。从（cóng）组织结构来看，我们刚（gāng）开始用MRP的（de）时候，支撑的是独立的部（bù）门，用一个数据库来支（zhī）撑，后来MRP就扩展到财（cái）务，资（zī）金流和物流（liú）一体化，企业内部构建了（le）一个企业内部。后来又进入（rù）更大范（fàn）围，企业互（hù）联（lián）网，这个时候（hòu）进入（rù）ERP时代，企（qǐ）业从内（nèi）部（bù）资（zī）源管理开（kāi）始进入了更大范围的网（wǎng）络化组织的资源管理，从内部组织，内部的资源管理向怎（zěn）么建立企业合作关系，以及同步（bù）化（huà）供应链整个（gè）方向去演变。IT技术从单机（jī）开（kāi）始局部（bù）出去，到整个外部数（shù）据互联，组（zǔ）织架构从独立组织到网（wǎng）络化组织（zhī），这个是供应链信（xìn）息技术的支撑。 

　　在供应链里（lǐ）面协（xié）同（tóng）运作（zuò）有一个比较典型（xíng）VMI技术，供应商（shāng）管理库存（cún）。现在有些企业在使用，但有些（xiē）企业使用效果不是太好，改变了谁拥有库存谁管理库存的理（lǐ）念（niàn），所以就实现（xiàn）供（gòng）应链信息，两个企业分享，但是需要供应（yīng）链信息集成（chéng）技术，数（shù）据传输的（de）技术，还有自动化（huà）数据采集（jí）系统（tǒng），还有库存的补给策略等等。VMI可以大（dà）大（dà）降低成本，降低用户或者下游企业（yè）的成本，同时可以把（bǎ）它的精力解脱（tuō）出来，从管理（lǐ）库存转（zhuǎn）变成管（guǎn）理（lǐ）核心（xīn）业务。因为库存不是（shì）他的核心内容，而提高柔（róu）性，减少存货投资，很多企业原（yuán）来投资大量的库存管理，现在可（kě）以（yǐ）减少这方面。 

　　沃尔玛与宝洁的（de）VMI运作系统，通过把沃尔玛超市货架信息（xī），分销库存信息跟（gēn）宝（bǎo）洁里面销售系（xì）统信息连接（jiē）起来，信息联、物（wù）流，做到信息流和物流同步化。还有（yǒu）一个例子香港吉（jí）之岛和宝洁VMI系统，宝洁是一（yī）个供（gòng）应商，吉之岛（dǎo）是（shì）一个用户，通过（guò）吉之岛（dǎo）里面（miàn）销（xiāo）售（shòu）库存，起到（dào）数据更新和传输的作用，但是并不做库存真正角色。真正决（jué）策是宝洁CPFR软件，通过一（yī）个系统，通过一（yī）定决策把订货补货信息传输出（chū）去，这样的（de）话（huà）形成信息流、物料（liào）流的统一，这个是非常（cháng）好（hǎo）的供应链管理策略（luè）。 

　　宝洁与吉之（zhī）岛的VMI系统（tǒng） 

　　CPRF合作（zuò）预测（cè）、计划（huá）与（yǔ）补给系统。这个是高级供应链同步运作策略，在国外，这个策略（luè）也（yě）有企业在使用，但是对于（yú）国内企（qǐ）业，就我所知还没有企业（yè）能够使用（yòng）起（qǐ）来。原因可能有多方面，如果没有很好的（de）合作环境，这个系统（tǒng）是很（hěn）难建构（gòu）起来的。主（zhǔ）要是三个层（céng）次（cì），九个（gè）步骤。上面一个层次叫计划，中间叫（jiào）预（yù）测，下面叫（jiào）补（bǔ）给，同步协同计划预测补（bǔ）给，大家一起来做预（yù）测，大（dà）家一起来做计划，大家一起（qǐ）来共（gòng）同做（zuò）库存（cún）的补给（gěi）决策。这个在国外（wài）还可（kě）以，因（yīn）为涉及到企业（yè）信（xìn）息化和（hé）企业（yè）之间的（de）合作关系，我们国（guó）内就（jiù）我个（gè）人（rén）了解做起来相当困（kùn）难，目前来讲企业的（de）基础达不到这个条件。 

　　CPRF合作预测、计划（huá）与补给系统 

　　两个企业，一个是分销商，一个是制造商（shāng）。要建立（lì）一个合作框架，比如建（jiàn）立长期的协作商（shāng）业计划（huá），大家进行预测的时候要同步，比如（rú）制造商做（zuò）预测（cè）要考虑（lǜ）到历（lì）史销售（shòu）数据，尽你自身生产过（guò）程中一些例如的（de）情况（kuàng），分（fèn）销商（shāng）要考虑到市场（chǎng）的变动情况，这些（xiē）实时的数字（zì）同时来处理，所以大家建立预测的数据就更（gèng）准（zhǔn）确，更好（hǎo），比单一企业（yè）做（zuò）更好。补给也是这样，快速补给（gěi），这（zhè）个是供（gòng）应链高级信息分享技术，或者协同运（yùn）作技术（shù）。从理论（lùn）界来讲，仍然是研究一个课题。 

　　供应链发展有几（jǐ）个趋势，一个是绿（lǜ）色化（huà），所谓绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，很多企业在设计、生产、物流等（děng）各个环（huán）节都（dōu）应该考（kǎo）虑消耗的（de）能源，或者（zhě）说消耗的资（zī）源（yuán）是不是（shì）最少，对（duì）环境污染（rǎn）要尽量减（jiǎn）少。要（yào）从整个生命周期来考虑整个供（gòng）应链，不要考虑（lǜ）生产出来就怎么样（yàng）。绿（lǜ）色供应链强调反向回收（shōu），很多国外企（qǐ）业非（fēi）常强调生产者（zhě）的责任，生产出（chū）来一个东西污染要自己处理，这个（gè）是非常重要的概念。要从全生命周期来看待（dài）供（gòng）应链，物流企业也好，生产企业、分（fèn）销企（qǐ）业（yè）都（dōu）要考虑（lǜ）绿色（sè）的概念，这（zhè）个是现代国（guó）际上非常强调，我们国家也大力推崇（chóng）所谓绿（lǜ）色供应链的概念，要让环（huán）保理念渗透到整个供应链（liàn）里面去。 

　　第二（èr）个是差别化与定制化供应管理，现在我们强调（diào）顾客或者消（xiāo）费者差别化，怎么（me）按（àn）照顾客的需求（qiú）来响应，定制化来做供应链。现（xiàn）在是一对一（yī），做汽车都是（shì）大批（pī）量（liàng）生产，国外强调汽车要（yào）定制，面（miàn）向订（dìng）单（dān）式（shì），汽车也（yě）要定（dìng）制化（huà）。还有像（xiàng）家具这（zhè）种企（qǐ）业（yè）定制化，汽车传统大批量生产，也可（kě）以进（jìn）行（háng）定制（zhì）化，定制化以后（hòu）响应就会很快，要差别（bié）化（huà），把（bǎ）供应链跟别人（rén）区别开来（lái）。 

　　第三个面向顾客（kè）的（de）价（jià）值流（liú）管理，前面讲供（gòng）应链成（chéng）本和时间非常重要，最终都（dōu）有价值流的问题（tí），落实到价值。所（suǒ）以（yǐ）怎么把（bǎ）顾客的价值流，把不是专注于企业，而是从顾客首先（xiān）考虑，能不能提供给顾客价值，这个价值是（shì）什（shí）么（me），是一个新的理念，要面（miàn）向顾客的价值（zhí）流管理，而不是面向企业价值流管理，这个（gè）是未来供应链管理新（xīn）的（de）趋（qū）势。